Larry Fink, Barclays y el reparto de la década.

Durante los oscuros días de la crisis financiera, el jefe de BlackRock, Larry Fink, voló a San Francisco. Mientras los bancos y las aseguradoras luchaban para mantenerse a flote y los gobiernos y los bancos centrales apoyaban el sistema financiero, el Sr. Fink tenía en mente un gran premio. Su destino era la sede de Barclays Global Investors, el brazo de gestión de activos del problemático banco británico Barclays. Bajo la presión de encontrar efectivo para apuntalar su balance, Barclays tuvo que vender activos. El señor Fink se abalanzó. En marzo de 2009, comenzó a negociar con Bob Diamond y John Varley, entonces presidente y director ejecutivo de Barclays, respectivamente. El acuerdo de efectivo y acciones por $ 15,200 millones que anunció en junio transformó a BlackRock en un coloso de servicios financieros y, en última instancia, cambió la forma de la industria de inversión global. Barclays, a su vez, logró evitar un rescate del gobierno, pero desde entonces ha sido acusado de vender su joya de la corona. 'No hubiéramos podido hacer la compra de BGI si no fuera por la crisis financiera', dijo Fink al Financial Times cuando BlackRock celebra el décimo aniversario de lo que algunos describen como el acuerdo de la década. De un solo golpe, la compra convirtió a BlackRock en la mayor administradora de fondos del mundo, con $ 2.8bn en activos. Diez años después, supervisa $ 6.5bn y tiene un valor de mercado de más de $ 74 mil millones. Más importante aún, aseguró que la compañía, que en ese momento era más conocida como un administrador activo de ingresos fijos, tuviera una gran presencia en parte de la industria de gestión de activos conocida como inversión pasiva. BGI, a través de su marca iShares, era un líder en fondos cotizados en bolsa, donde los fondos rastrean pasivamente un índice de acciones en lugar de hacer apuestas activas sobre los precios de las acciones de diferentes compañías. Desde 2009, los activos administrados en ETF a nivel mundial se han disparado desde poco más de $ 1bn a un récord de $ 5.4bn. El Sr. Diamond, presidente ejecutivo de BGI en ese momento, dijo: 'Lo que el acuerdo de BGI le dio a BlackRock fue una gran franquicia en indexación pasiva y capacidades cuantitativas'. Amin Rajan, director ejecutivo de Create-Research, la consultora de gestión de activos, dice que BGI se volvió BlackRock en una potencia de inversión. 'El acuerdo lo colocó en una pole position indiscutible, al menos por ahora', dijo. “En cuanto a la industria, el acuerdo ha demostrado que la escala, basada en activos y pasivos bajo un mismo techo, puede alejar el centro de gravedad de los gerentes de activos de nivel medio y pequeño. También ha servido para promover las tarifas como la estrella del norte de la industria a través de la competencia intensificada ”. Pero el acuerdo casi no ocurrió. Mientras el señor Fink estaba en conversaciones con Barclays, el banco acordó una venta de $ 4,4 mil millones de la unidad iShares a CVC Capital Partners, el grupo de compra líder en Europa. 'Escuchamos rumores sobre el acuerdo de CVC dos meses antes de que se anunciara [en abril], y estuve hablando con Bob Diamond y John Varley durante ese período de dos meses', dijo. 'Estaba expresando por qué deberían enfocarse en nosotros, por qué hacer la transacción completa sería mejor para Barclays y mejor para BGI'. 'Barclays tenía un 'ir de compras', y usaron CVC como un caballo de acecho, básicamente, para obtener otras personas interesadas. Fuimos la única empresa a la que se le otorgó el derecho exclusivo de comprar todo BGI, no solo iShares ”, dijo el Sr. Fink. El señor Fink siguió presionando y, en junio, BlackRock y BGI estaban terminando los términos financieros, pero en el último momento hubo otro obstáculo. 'El trato casi se nos escapó, pero esa es otra larga historia. No puedo hablar de eso, pero retrasamos el acuerdo un fin de semana ', dijo el Sr. Fink. Una persona cercana a la situación dijo que el Sr. Fink pasó 48 horas pidiendo favores mientras buscaba frenéticamente nuevas fuentes de capital de fondos soberanos y fondos de cobertura para financiar el acuerdo. El Sr. Fink tuvo que encontrar nuevos partidarios porque no pudo obtener 'transparencia total' en el lugar de donde los banqueros obtenían capital, parte de la cual provendría de inversionistas de Medio Oriente. En BGI, el personal observó con nerviosismo. Una figura importante de la época dijo: 'En cualquier situación de fusiones y adquisiciones, preferiría estar en el lado de la adquisición. Hubo una cierta cantidad de temor. Hubo una diferencia cultural bastante significativa entre los dos '.

Cuando finalmente se anunció la compra de BlackRock, algunos se mostraron incrédulos ante el tamaño del acuerdo. Algunos dijeron que el Sr. Fink gastó demasiado para el negocio de bajo margen, mientras que otros destacaron la tarifa de $ 175 millones de ruptura extraída por CVC. Una encuesta privada de inversores institucionales realizada por Create-Research en ese momento descubrió que solo el 28 por ciento pensaba que el acuerdo cambiaría el juego, y el 35 por ciento creía que la empresa fusionada sería un gigante difícil de manejar. 'Los detractores han sido confundidos', dijo el Sr. Rajan. La confianza del Sr. Fink en su compra se debió a varios factores. Como gran administrador de ingresos fijos, BlackRock estaba en conversaciones regulares con muchos gobiernos mientras se desarrollaba la crisis financiera. 'Creíamos firmemente a principios de 2009 que los gobiernos de todo el mundo harían todo lo que necesitaban para estabilizar el mundo', dijo. El señor Fink tampoco era ajeno a una adquisición. En 2006, él y Susan Wagner, ex vicepresidente de BlackRock que ahora forma parte del directorio, encabezaron la compra de Merrill Lynch Investment Management, integrándola con éxito en el negocio de BlackRock. 'No podríamos haber hecho BGI sin MLIM, y es importante ponerlo en ese contexto', dijo el Sr. Fink. 'Pasamos de una empresa de bonos de $ 360 mil millones, y luego compramos MLIM, y luego nos involucramos en gran medida en el comercio minorista, nos involucramos en la renta variable y nos convertimos en una empresa global'. BlackRock también tenía una ventaja que ayudó con su deuda. Diligencia en BGI así como su integración. La división de bonos de BGI ya era cliente de Aladdin, la plataforma de tecnología de gestión de riesgos de BlackRock que ahora se usa comúnmente en la industria de gestión de activos. 'Podríamos analizar rápidamente todo el componente de renta fija de BGI [como parte de la diligencia debida]', dijo el Sr. Fink. 'Aladdin nos dio la confianza de que podríamos, más que cualquier otra empresa, realizar una gran adquisición e integrarnos en una plataforma común'. 'Vamos a tener una plataforma tecnológica a medida que se complete la integración. Vamos a tener una organización. No vamos a tener silos; vamos a tener una organización ', recordó el Sr. Fink. Él creía que la fusión de las plataformas tecnológicas inmediatamente después de la adquisición aceleraría la unión de las culturas. Aun así, la integración de BGI tomó tres años y fue un 'arduo trabajo' según un ex empleado. El Sr. Fink también estaba convencido de que los ETF, una forma de inversión relativamente nueva que había llamado la atención de BlackRock unos años antes, se convertiría en un componente importante del mercado de inversión. 'Hicimos una pieza de estrategia solo para fines internos y fue en este nuevo producto llamado ETF', dijo el Sr. Fink. 'La conclusión de esa estrategia, y esto es en 2007, fue que sería muy difícil para nosotros entrar en ese negocio a menos que hiciéramos una adquisición'. BGI fue la adquisición que BlackRock había esperado y su momento fue brillante. A medida que los mercados se dispararon gracias a la flexibilización cuantitativa, los fondos pasivos obtuvieron fuertes retornos y los inversores se apilaron, mientras que muchos gerentes activos han luchado por superar su desempeño. BlackRock ahora supervisa $ 4.44bn en activos administrados pasivamente (índices y ETF de iShares), dos tercios del total del grupo de Nueva York, en comparación con $ 1.64bn a fines de 2009. Al momento del acuerdo, iShares tenía $ 300 mil millones en activos, cinco años después, cruzó $ 1bn y ahora está por debajo de $ 2bn.

Para Barclays, la gran pregunta es si vendió la parte equivocada de su negocio. Un ex banquero de Barclays, cercano a la venta de BGI, dijo que el regulador del Reino Unido le pidió al banco que recaudara capital. “Conseguimos una oferta fenomenal: la compramos por $ 500 millones en 1996 y la vendimos en 2009 por $ 15,2 mil millones. Si, en retrospectiva, hubiéramos sido mejores para vender el negocio de Barclaycard es otra cuestión ', dijo el banquero. En los últimos meses, Barclays ha librado una dolorosa batalla con Edward Bramson, un inversionista activista que empuja al banco a reducir su banco de inversión de bajo rendimiento. 'Los accionistas de Barclays habrían hecho mucho mejor si Barclays hubiera mantenido BGI y hubiera vendido todo el resto', dijo Cliff Weight, director de ShareSoc, una asociación del Reino Unido para pequeños accionistas. Añadió que aunque la venta fue 'probablemente bastante buena en un momento difícil', el error de Barclays fue vender su gran participación minoritaria en BlackRock. Barclays aseguró una participación de 19,9 por ciento en BlackRock como parte del acuerdo de BGI, que se valuó en $ 13,5 mil millones cuando se anunció, pero aumentó a $ 15,2 mil millones cuando se completó seis meses después de un aumento del 62 por ciento en las acciones de BlackRock. 'Vender esa participación en 2012 resultó ser un mal movimiento', dijo el Sr. Weight. La divergencia en fortunas de los respectivos accionistas ha sido marcada. BlackRock ha superado a Barclays en un 470 por ciento en términos de moneda común desde el acuerdo con BGI. Durante la década, las acciones de Barclays han caído más del 40 por ciento, mientras que BlackRock ha subido un 160 por ciento. Pocos administradores de activos rivales han seguido el ritmo de BlackRock. Su gran escala junto con la popularidad de los pasivos ha hecho que BlackRock haya dominado la guerra de precios, ejerciendo una gran presión sobre los márgenes de ganancia de los rivales. La presión ha llevado a una ola de consolidación de la industria, que incluye a Aberdeen Asset Management caer en los brazos de Standard Life, Janus Capital fusionándose con Henderson e Invesco comprando OppenheimerFunds. Jim McCaughan, ex director ejecutivo de Principal Global Investors, el administrador de fondos de US $ 413 mil millones, dijo que la venta de BGI fue un hito. 'Fue el acuerdo de la década, ciertamente en administración de activos y quizás en servicios financieros más ampliamente'. Joe Linhares, un ex ejecutivo de BGI que cambió a BlackRock, dijo: 'BlackRock comprando BGI y mantenerlo unido fue un momento crítico. . . para la industria en general ”. Al igual que otros ex empleados de BGI, el Sr. Linhares ya no trabaja en BlackRock, pero sus colegas tienen los mejores puestos en la industria. Un ex colega del Sr. Linhares dijo que hubo un choque cultural. “La cultura es un factor en la razón por la que tan pocas personas de BGI se quedaron. BlackRock se ha convertido en un gigante, pero hizo un buen trabajo al tomar BGI y convertirlo en el más grande '. Otra figura importante en la industria de inversión que ha trabajado tanto en Barclays como en BlackRock dijo:' Larry Fink apostó a toda su empresa en la adquisición de BGI. Y se necesitó un tremendo coraje. No todos estaban alineados. Realmente fue Larry viendo la tendencia y haciendo una llamada a un producto que pensó que iba a ser importante. Fue muy importante para BlackRock.